La falta de patrocinio impide a las mujeres avanzar hacia el liderazgo
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Muy pocas mujeres están llegando a la cima de sus organizaciones, y una gran razón es que no están recibiendo las asignaciones de alto riesgo que son requisito previo para una oportunidad en la C-suite. A menudo, esto se debe a la falta de patrocinadores poderosos que exijan y garanticen que reciban estos trabajos de piedra angular.
Garantizar que las mujeres reciban el patrocinio que necesitan para ascensión ha resultado difícil para la mayoría de las organizaciones. Muchas empresas han detenido los programas formales de patrocinio, citando el retroceso de ejecutivos que sienten que se les está pidiendo que defiendan a personas que no conocen bien o que no creen que están listas. Esta no es una razón para renunciar al patrocinio; es una oportunidad para reinventar cómo lo abordamos. El patrocinio rara vez es algo que simplemente se enciende y apaga. Más bien, es una relación, una que ha evolucionado de menor a mayor confianza y compromiso público.
Primero refresquemos nuestra memoria sobre por qué el patrocinio es importante.
La gran mayoría de los directores ejecutivos proceden de posiciones de línea, posiciones con autoridad sobre iniciativas importantes. Pero, como el estudio 2016 de McKinsey Women Matter mostró que, a medida que las mujeres avanzan en las jerarquías de sus organizaciones, pasan cada vez más de puestos de plantilla a puestos de plantilla (funciones que requieren conocimientos especializados o asistencia específicos en lugar de responsabilidad de proyectos importantes), mientras que el porcentaje de hombres en puestos de línea sigue siendo casi el mismo. En el momento en que las mujeres alcanzan los niveles superiores de gestión media, sólo alrededor del 20% están en puestos de trabajo con responsabilidad de pérdidas y ganancias.
No sólo los hombres son más propensos a estar en puestos de trabajo de línea, sino que obtienen puestos de trabajo más grandes en general. A 2012 estudio de los ex alumnos de las principales escuelas de negocios encontraron que, en igualdad de condiciones, más hombres que mujeres tenían informes directos y una responsabilidad presupuestaria superior a 10 millones de dólares. Los proyectos para hombres tenían presupuestos dos veces más grandes que los de las mujeres y el número de personas tres veces mayor. Alrededor de un tercio de los hombres reportaron obtener una gran cantidad de visibilidad de C-suite mientras trabajaban en sus proyectos, en comparación con una cuarta parte de las mujeres.
Esta disparidad en el acceso a funciones críticas puede verse agravada, o quizás causada, por diferencias en las relaciones entre mujeres y hombres con ejecutivos que pueden proporcionar acceso a esos puestos de trabajo. Aquí la naturaleza humana crea un campo de juego desigual: la tendencia de la gente a gravitar hacia aquellos que son como ellos en dimensiones sobresalientes como el género aumenta la probabilidad de que los hombres poderosos patrocinen y defiendan a otros hombres cuando surjan oportunidades de liderazgo.
El principio de similitud, que afecta a todas las relaciones laborales, es aún más fuerte cuando se trata de patrocinio, porque las apuestas son más altas. El patrocinio es una especie de relación de ayuda en la que personas mayores y poderosas usan su influencia personal para hablar, defender y colocar a una persona más joven en un papel clave. Mientras que un mentor es alguien que tiene conocimiento y lo compartirá con usted, un patrocinador es una persona que tiene poder y lo usará para usted.
Cuando se trata de esta importante distinción, la evidencia también es clara: las mujeres tienden a ser excesivamente mentoras y subpatrocinadas.
Investigación de mis colegas y yo han encontrado que el hecho de contar con un mentor aumenta la probabilidad de ascenso dos años después para los hombres, pero no influye en el ascenso para las mujeres. Una de las razones es que las mentoras de las mujeres son menos altas que las de los hombres y, en consecuencia, carecen de la influencia necesaria para defenderlas.
Del mismo modo, las mujeres en la investigación de McKinsey reportaron tener menos interacciones significativas con líderes sénior, en comparación con sus pares masculinos, y esta brecha se amplió a medida que avanzaban. Sin embargo, una persona mayor necesita conocer a un potencial protegido lo suficientemente bien como para responder por ellos, especialmente cuando hay competencia por un papel codiciado. Las mujeres en el estudio McKinsey también tenían menos probabilidades de decir que un líder superior fuera de su cadena de gestión directa les había ayudado a conseguir un ascenso o desafiar una nueva asignación, aunque las mujeres tenían más probabilidades que los hombres de haber sido asignados a un mentor formal.
He trabajado con docenas de organizaciones que han experimentado con esquemas de patrocinio solo para volver a programas de mentores menos controvertidos (y menos efectivos). Por lo general, abandonan el patrocinio porque la experiencia les ha demostrado que si bien se puede pedir a ejecutivos de alto nivel que proporcionen asesoramiento y apoyo a las mujeres de alto potencial, usted no puede ordenar que gastan su capital personal abogando por personas que no conocen bien o que pueden no ser alcistas.
Esta es una preocupación legítima, y es importante reconocerla. Si bien la reserva de conocimientos de un ejecutivo no se agotará si lo comparte con otra persona, el capital político que gasta luchando para que alguien obtenga una asignación clave ya no se puede utilizar en otra cosa. Por lo tanto, es racional que lo usen con moderación, especialmente si considera que el patrocinio es binario: o bien patrocina completamente a una persona o no lo hace.
Pero el patrocinio no tiene que ser todo o nada. Las empresas necesitan dejar de ver el patrocinio como uno u otro y avanzar hacia una visión del patrocinio como un espectro de comportamiento, uno que permita varios tipos de compromiso, y uno que he encontrado que es más efectivo para conectar a las mujeres con patrocinadores poderosos.
En el extremo menos comprometido públicamente del espectro es un mentoring clásico , una en la que el mentor proporciona asesoramiento personal y apoyo privado, sin más en juego que el tiempo invertido. En el extremo más comprometido del espectro, es un patrocinio clásico relación en la que el patrocinador aboga por una persona, normalmente en un concurso de sucesión por un papel importante, con su reputación en juego.
Entre estos extremos opuestos del espectro se encuentran una gama de roles de ayuda que, con el tiempo, pueden evolucionar auténticamente hasta el patrocinio completo. Esto conduce a mejores resultados que tener ejecutivos marcar una casilla en un programa formal sin realmente convertirse en un defensor. En orden de compromiso ascendente, estos incluyen:
- Strategizer: Un ejecutivo comparte su «conocimiento interno» sobre cómo avanzar en la organización. Ellos elaboran estrategias con su aprendiz acerca de cómo salir adelante y cómo llenar cualquier brecha de desarrollo que pueda bloquear su progreso.
- Conector: Un ejecutivo hace presentaciones a personas influyentes en su red. Hablan a su aprendiz con sus compañeros, y usan esas interacciones para aprender más sobre cómo es vista por los demás.
- Dador de oportunidades: Un ejecutivo otorga a sus protegidos un proyecto o promoción de alta visibilidad, dentro del ámbito de funciones bajo su control.
Descripción de su función
Como ejecutivo individual, un buen lugar para empezar es haciendo un balance de quién mentor y qué tipo de ayuda proporciona. A menos que ya conozcas bien a un futuro protegido, es probable que te encuentres en uno de los puntos más bajos del espectro. Eso no quiere decir que la ayuda que usted está proporcionando no sea importante. Pero, aún no está agregando el valor del patrocinio de pleno derecho. A medida que conozcas a las mujeres de alto potencial que ya mentoras, pregúntate: ¿Dónde estoy en el espectro del patrocinio? ¿Qué me haría falta para ascenderme en el espectro?
El espectro también puede ser una herramienta útil para las mujeres que están apuntando a los niveles superiores de su organización. Para empezar, es importante tener en cuenta que cuando le pides a alguien que sea tu patrocinador, le estás pidiendo que use su influencia política duramente ganada para ayudarte a entrar en una misión crítica que otros también quieren. Tenga en cuenta que el mejor patrocinador es alguien que está presente cuando se toman decisiones clave de dotación de personal y tiene relaciones con otros ejecutivos influyentes en la firma. ¿Quién es la persona más poderosa que te conoce y tu trabajo lo suficientemente bien como para estar dispuesto a responder por tu capacidad? Si los que te conocen y tu trabajo no son lo suficientemente influyentes como para defendirte, ¿en qué parte del espectro pueden ayudar? ¿Pueden ayudar a conectarte con alguien que lo sea? O, darle un proyecto que tiene que presentarle a una persona así? El punto es idear estrategias como hacer su camino hacia arriba en el espectro.
Pensar en términos de pasos incrementales hacia el patrocinio completo también tiene claras implicaciones para si usted busca un patrocinador masculino o femenino. Las mujeres que se acercan suelen preferir a las mentoras y patrocinadores porque valoran los consejos de las personas que se han enfrentado a algunos de los mismos dilemas que lo han hecho. Pero, dado que en la mayoría (pero no en todas) las organizaciones empresariales son los hombres quienes tienen el poder y los puestos más altos, la mayoría de las personas mejor ubicadas para ser patrocinadores efectivos serán hombres. Incluso cuando las mujeres tienen títulos de categoría superior, como señalamos anteriormente, la mayoría no están en los roles críticos de misión que vienen con el poder real. Como resultado, es posible que simplemente no tengan suficiente influencia para hacer el papel de patrocinador. Un estudio conducido por David Smith & Brad Johnson en la Academia Naval y War College de los Estados Unidos, por ejemplo, descubrió que cuando las mujeres son mentoras por hombres, ganan más dinero, obtienen más promociones y tienen mejores resultados profesionales, no porque los hombres son mejores mentores, sino porque tienen más poder.
Tener un patrocinador de nivel ejecutivo se puede hacer o romper para la carrera de una mujer de alto potencial, particularmente cuando se trata de conseguir papeles importantes que son piedras angulares a la cima. Pero para que este tipo de relaciones florezcan, tanto los ejecutivos como sus organizaciones deben tener claro qué es el patrocinio y qué medidas podrían tomar para asegurar que las mujeres cuenten con el apoyo de patrocinio que necesitan.
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Herminia Ibarra
Via HBR.org
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